De laatste tijd verschijnen er diverse managementboeken, die in essentie gaan over het onderwerp: minder ‘in control’ en meer bezieling in organisaties. Onlangs heb ik daarvan twee boeken gekocht, te weten “Slow banking” van Hans Kwakman en “Verdraaide organisaties” van Wouter Hart. Beide boeken bevestigen ook mijn beleving, dat het systeemdenken te ver is doorgeschoten, waardoor het contact met de medewerker soms ver te zoeken is en de waardecreactie voor de klant meer op de achtergond is komen te staan. Steeds blijkt dat we terug grijpen naar nog meer ‘in control’ (het ‘hoe’) in plaats van ons de vraag te stellen wat nu de bedoeling is (het ‘wat’). In deze blog met name iets over het boek Slow banking in relatie met mijn eigen praktijk.

Laat ik beginnen te zeggen dat het boek “Slow banking” van Hans Kwakman een prachtig en vlot geschreven boek is. Het boek verbindt de theorie met vele praktische voorbeelden, waarbij Hans ons meeneemt in een persoonlijke zoektocht naar een nieuw evenwicht tussen control en vertrouwen. Hans beschrijft in zijn boek met als subtitel “Van verkrampte control naar de kracht van contact” dat vele organisaties de bezieling zijn kwijtgeraakt door een overmatig accent te leggen op het voortdurend ‘in control’ willen blijven van de organisatie. Het lijkt erop dat het een in zichzelf versterkend mechanisme is, want als reactie op veranderingen en nieuwe risico’s en fouten worden nieuwe regels en procedures ingezet en nog meer controlinstrumenten ingevoerd.

Dit mechanisme van ‘meer meten is nog meer weten’ leidt tot verstikking en uitholling van het vakmanschap. Een gevolg is dat medewerkers zelf niet meer gaan nadenken, meegaan in het systeem en ‘lui’ worden. Medewerkers zijn meer bezig met de ‘hoe’ vraag: “Hoe voldoe ik aan alle controlregels?” en soms erger nog: “Hoe kom ik er zo snel mogelijk weer vanaf, zodat ik weer echt aan het werk kan?” dan met de ‘wat’ vraag: “Wat is nu de bedoeling” en “Wat kan ik vanuit mijn professie van fouten leren en beter doen om de klant meer waarde te bieden?”.

Een praktijkvoorbeeld
Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk illustreert hoe meer control averechts werkt.

Als reactie op een ongewenste gebeurtenis gaat een controlsysteem bijna als automatisme in werking. Er worden nog meer regels bedacht om de risico’s te reduceren, zoals ook blijkt in mijn voorbeeld. De bedoeling van de medewerker om de bewoner zo goed mogelijk te verzorgen maakt echter plaats voor meer aandacht voor het voldoen aan de nieuwe regels. De professional raakt verder af van de bezieling, namelijk de motivatie om de beste zorg en meer geluk en welzijn te bieden aan de bewoner, en de organisatie raakt verder af van de bedoeling zoals de bewoner dat beleeft. Hans stelt terecht dat het controlsysteem zichzelf versterkt en dat daardoor medewerkers het contact zijn kwijtgeraakt en dat daarmee het klantcontact soms ver te zoeken is.

Nieuw evenwicht
Hans schrijft in zijn boek dat er een nieuw evenwicht moet komen tussen control en vertrouwen. Vertrouwen uit zich in een andere benadering. Niet door meer control, maar door de dialoog aan te gaan en de professional in mijn voorbeeld aan te spreken op het gedrag en het vakmanschap. Daarvoor is een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende. In dit voorbeeld: Ga als leidinggevende het gesprek aan om oplossingsgericht te zoeken naar wat werkt door door te vragen en te zoeken hoe het beter kan. Terecht schrijft Hans dat het faciliteren van een goed gesprek misschien wel één van de belangrijkste eigenschappen is van een leidinggevende.

Ode aan managers?
Control is dus niet verkeerd, maar gebruik het als leidinggevende waar nodig. Dat is een andere benadering dan gesteld door Hans de Bruin, hoogleraar bestuurskunde aan de TU Delft, in het dagblad Trouw, waarin hij een essay wijdt aan “De ode aan de manager”. Hij schrijft in het verlengde van mijn voorbeeld: “Niet iedere professional neemt het even nauw met die hygiëne. Dus zijn er protocollen die voorschrijven hoeveel tijd je moet nemen met het wassen van je handen.”

Begrijp me goed, ik heb niks tegen managers, maar in deze essay wordt weer typisch geredeneerd vanuit het systeemdenken. Wouter Hart zegt hierover in zijn boek “Verdraaide organisaties”: “Naarmate er meer gestuurd wordt vanuit de systeemwereld wordt de professional steeds meer verleid om zijn interesse voor de klant te verruilen voor de interesse in de systeemwereld. Toegegeven, afspraken en regels zijn nodig, zodat de professional niet steeds opnieuw het wiel behoeft uit te vinden. Controle is een waardevolle noodzaak, maar ik vind dat we er voor moeten waken dat we niet te ver doorschieten en daarmee nog meer verkramping veroorzaken. Terecht stelt Hans dat we weer meer terug moeten naar de bezieling in organisaties, waarin de leidinggevende de verbinding maakt en daarmee de professie versterkt en waarbij het contact met de klant centraal staat. We moeten ons niet voortdurend verschuilen achter spreadsheets, maar meer met elkaar het gesprek aangaan hoe het anders en beter kan. Als control daarbij kan helpen, prima, maar vertrouwen is beter.

En ik?
Beide boeken hebben mij verder versterkt in het bewustzijn, dat ‘in control’ lang niet altijd toegevoegde waarde biedt. Terugkijkend op mijn loopbaan ben ik niet overal even trots op. Soms heb ik meegewerkt aan controlinstrumenten, waarbij ik mezelf de vraag stelde: “Waar zijn we mee bezig?” Ik stel mij dan ook de afgelopen tijd anders in opdrachten op. Is het echt nodig? En wat levert het op? Helpt het de medewerkers? Wordt de klant daar ook beter van? Zo heb ik door het lezen van deze twee boeken ook weer een leerproces doorgemaakt. En daar ben ik de schrijvers dankbaar voor.

Benieuwd?
Benieuwd naar het boek “Slow banking”? U kunt het boek bestellen op managementboek.nl. Bij dit boek heb ik ook nog een korte lezersrecensie geschreven.

Vindt u deze blog leuk, waardevol of interessant, deel het dan met uw volgers via onderstaande buttons!