De afgelopen twintig jaar zijn er vele nieuwe trends te ontdekken in de ontwikkeling van management en organisatie. Lerende organisatie, zelfsturende teams, netwerkorganisatie, innovatieve organisatie en het nieuwe werken zijn dergelijke trends. Deze trends worden steeds meer toegepast in jonge moderne organisaties als Google, Twitter, Facebook en Starbucks. Ook in Nederland vinden deze trends hun weg, zoals bijvoorbeeld bij de bekende voorbeelden Buurtzorg, Effectory en Finext . Zijn deze trends de toekomst voor de inrichting van de organisatie en bepalend voor het management? Stemmen deze trends niet tot nadenken? In deze blog sluit ik met deze vraag af en u?

Angelsaksisch versus Rijnlands denken
De gangbare praktijk is nog steeds dat bij veel bedrijven de winst als belangrijkste doelstelling wordt gezien om de aandeelhouder tevreden te stellen. Het management vertaalt deze doelstelling in subdoelstellingen, waarbij veelal van bovenaf wordt bepaald wat goed is voor het bedrijf. Medewerkers voeren deze doelstellingen volgens plan uit in taken en functies, waarbij zij gebonden zijn aan regels en procedures (compliance). Winstmaximalisatie wordt gehaald als de plannen worden gerealiseerd en de processen efficiënt en effectief zijn ingericht. In feite is deze kijk op organisaties nog steeds gebaseerd op de aloude theorie van Taylor, waarin de mens in het productieproces de enige onvoorspelbare factor was, en later op het Angelsaksische model, waarin de maakbaarheid en beheersbaarheid van processen en planning en control centraal stonden.

Met de nieuwe trends op het gebied van management en organisatie ontwikkeling, waarover straks meer, wordt deze gedachtengang vanuit diverse invalshoeken kritisch tegen het licht gehouden. In al deze trends schuilt in essentie het Rijnlands denken, waarin vakmanschap en klanttevredenheid de boventoon voeren. Winst is niet het oogmerk, maar duurzame groei. Er is meer aandacht voor de mens en op welke wijze de talenten optimaal voor de organisatie kunnen worden ingezet. Daarbij acteren managers meer op afstand en wordt meer inspiratie van hen verwacht. Door ontplooiing en vakmanschap centraal te stellen, laten medewerkers een sterke betrokkenheid zien om bij te dragen aan de missie van het bedrijf en het gezamenlijk bedrijfsdoel te realiseren. En door betrokkenheid zijn medewerkers meer intrinsiek gemotiveerd (commitment) met als doel een hoge klanttevredenheid te realiseren.

In het katern zijn de belangrijkste kenmerken van beide gedachtengangen weergegeven.

Trends in organisatieontwikkeling
De laatste twintig jaar zijn er trends in de management en organisatie ontwikkeling te onderkennen, die allen doen denken aan het Rijnlandse gedachtengoed. Deze trends zijn:

Plattere organisatie
Door het aantal managementlagen terug te dringen, functioneren bedrijven beter en zijn ze slagvaardiger en innovatiever.

Organiseren rondom processen
Organisaties moeten niet langer een functionele structuur hebben. Met een dergelijke structuur staat de klant niet centraal. Alle activiteiten worden van klant-tot-klant uitgevoerd, zodat optimaal aan de klanteisen, zoals maatwerk, snel, betrouwbaar, hoge toegevoegde waarde, etc. kan worden voldaan.

Empowerment
Door de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen ontstaat er meer kwaliteit doordat beslissingen genomen worden door mensen die ook direct contact hebben met de klant. Tevens ontstaat er meer ‘ondernemerschap’ en minder bureaucratie.

Chaostheorie
Het management moet alleen voorwaardescheppend optreden en de juiste omstandigheden scheppen, waaronder de medewerkers optimaal kunnen presteren. Managers ontstaan meer van nature en niet op basis van hiërarchie, macht of status.

De lerende organisatie
In een lerende organisatie gaat het om het leerproces, waarin zowel individueel als collectief wordt geleerd, op basis van respectievelijk een eigen persoonlijke ambitie en een gemeenschappelijke ambitie. Lerende organisaties hebben het vermogen om te leren en faciliteren het leerproces in al haar geledingen en transformeren zichzelf continue door leren te leren. Zie ook mijn blog “quick scan lerende organisatie”.

Zelfsturende teams
Bij deze organisatievorm worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie belegd en wel bij teams.

Virtuele organisatie en het nieuwe werken
Organisaties hebben tegenwoordig een dusdanige moderne ICT, dat een fysieke invulling (zoals een gebouw) niet meer noodzakelijk is. Medewerkers kunnen ongeacht hun werkplek hun werk doen en via Internet met (potentiële) klanten zaken doen. In diverse organisaties wordt deze vorm al min of meer toegepast.

Netwerkorganisatie
Dit is een organisatie die uit niet hiërarchisch verbonden onderdelen of teams bestaat. De medewerkers hebben een eigen relatie met de omgeving en hun eigen netwerk. Kennisdeling en verbinding door onderlinge netwerken staan in deze organisaties centraal. Zij kunnen daardoor snel inspelen op veranderingen in de omgeving of op vragen van klanten. Management is in een netwerkorganisatie facilterend en soms niet aanwezig.

Hype of toekomst?
Door diverse organisaties zoals Buurtzorg, Effectory en Finext is bewezen dat deze trends geen hype meer zijn. Inmiddels is het nieuwe werken al bij diverse organisaties, zoals gemeentes ingevoerd. Daarmee is nog niet gezegd dat het overgrote deel van de bedrijven deze voorbeeld organisaties zullen volgen. Wel is er een groeiend besef dat het Angelsaksische denken haar langste tijd heeft gehad. In de afgelopen jaren verschijnen er steeds meer boeken, die dit denken aan de kaak stellen. Boeken als “Slow banking” van Hans Kwakman en “Verdraaide organisaties” van Wouter Hart zijn daarvan goede voorbeelden. In deze boeken wordt gewezen op het spanningsveld tussen vertrouwen, talentontwikkeling, meer vakmanschap en klanten terugwinnen versus nog meer regels, procedures en controle als reactie om maar weer ‘in control’ te raken. Control is nodig, maar vertrouwen is beter. Ook gaan beide boeken in op de vraag wat nu echt de bedoeling van een organisatie is. Het antwoord is: de bezieling, en die bedoeling moet weer meer terugkomen.

En ik?
Al deze trends zetten je aan het denken. Van huis uit ben ik met een bedrijfseconomische universitaire opleiding op zak een controller pur sang. Maar in de loop van de jaren heb ik ook andere rollen als interim manager en business consultant vervuld en gemerkt dat niet alle managementmodellen bijdragen aan meer klanttevredenheid en een toegevoegde waarde voor de organisatie. Vandaar dat ik de modellen in mijn blogs op deze site soms kritisch tegen het licht houd. Om een paar voorbeelden te noemen:

• Shared service centers: Waar gaat het om? Meer efficiency, standaardisatie en meer control, toch?
• Balanced scorecard: Gebruik het als verbeterinstrument en als het de organisatie verder helpt
• Lean, sig sigma, e.d.: Mooie managementmodellen, maar wat is het doel? Geen fouten maken of mensen prettiger laten (samen)werken? Kan het ook anders?
• Verandermanagement: Gaat het om managen van de plannen of om managen van verwachtingen en emoties?

Okee, ik ben niet tegen control, want dan zou ik mijn vak verloochenen, maar ik ben me er wel van bewust dat ‘in control’ zijn niet alles is. En de nieuwe trends en boeken versterken dit bewustzijn. Het zou mooi zijn als meer organisaties de nieuwe trends zouden oppakken. Want met deze trends sluiten we nauwer aan bij de afsluitende woorden van het boek “Slow banking”. Een hoop dat er een nieuwe beweging gerealiseerd gaat worden, die ervoor zorg gaat dragen dat de bezieling in organisaties weer terug zal keren.

Vindt u deze blog leuk, waardevol of interessant, deel het dan met uw netwerk via onderstaande buttons!