We praten het elkaar misschien aan, maar toch: De economie zit nog niet mee. De werkeloosheid loopt weer op en het ontslag van personeel staat weer wekelijks in de krant. De redenering hierachter is simpel. Wanneer een bedrijf in de problemen komt, dan kan snel resultaat worden geboekt door de vaste kosten te reduceren. Want die zijn voorspelbaar, omzet niet. Daarom wordt er vaak snel gegrepen naar het snijden in de personeelskosten: ontslagen dus. Deze maatregel kan echter schade aanrichten en levert uiteindelijk slechts weinig besparing op. Op korte termijn leidt dit tot hoge kosten bij ontslag, minder loyaliteit, demotivatie, lagere productiviteit, slechter imago en kennisverlies, op langere termijn tot meer verloop, een ouder personeelsbestand, inhuur van medewerkers en als de economie weer opleeft tot wervings- en selectiekosten en opleidingskosten.

Gemiste kans
Een gemiste kans is als de organisatie zich beperkt tot deze kostenbesparing. Juist bij dit soort bedrijven ziet men dan ook vaak dat binnen een jaar de volgende ontslagronde aan de orde is. Veelal vinden kostenreducties plaats waarbij wel ontslagen plaatsvinden maar waarbij de organisatie niet structureel gezond wordt gemaakt. Er is nauwelijks sprake van een fundamentele en structurele verandering en vernieuwing van de organisatie.

Fundamenteel veranderen
Indien bestaande bedrijven niet in staat zijn zich aan te passen dan worden ze ingehaald door kleine flexibele innovatieve bedrijven. De uitdaging is om als organisatie juist preventief te plannen, zodat u de verrassing voor bent. Dit betekent continue verbeteren en vernieuwen. Hiertoe dient een klimaat te worden gecreëerd, waarin medewerkers bereid zijn zelf initiatieven te nemen, nieuwe werkwijzen eigen te maken en zich snel aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Juist in slechte tijden wordt meer aanspraak gedaan op loyaliteit, samenwerken, elkaar helpen, enzovoorts.

Sturen op ontwikkeling en resultaat
In de praktijk blijken deze zogenaamde ‘organizational citizenship behaviors’ sterker te zijn als medewerkers door een gezamenlijke ambitie (missie en visie) één richtingsgevoel hebben. Hierdoor voelen de medewerkers een sterke binding met elkaar, waardoor ze gemotiveerd zijn om individueel en met en van elkaar te leren en meer te doen dan strikt van hen verwacht wordt. Zij gaan dan makkelijker mee in de verandering, welke verandering dat ook is. Tot verbetering en vernieuwing is de organisatie in staat als er aandacht is voor een continue leer- en verbeterproces binnen alle geledingen van de organisatie. Instrumenteel kan dit worden ondersteund door het uitwerken van de strategie (balanced scorecard) naar concrete doelen op medewerkersniveau (persoonlijke balanced scorecard met resultaatafspraken) in combinatie met HRM instrumenten (competentiemanagement, functionerings- en beoordelingsgesprekken, coachen, etc.) In onderstaand plaatje is dat in beeld gebracht.

Ik doe gedegen vooronderzoek om het stadium van het leer- en verbeterproces boven tafel te krijgen. Daarvoor heb ik een Quick Scan ontwikkeld, waarmee de organisatie op zes aspecten wordt doorgelicht, namelijk Missie, Visie en doelen, Sturen en leren, Interne processen, HRM instrumenten, Leiderschap en Cultuur. Hiermee wordt een aftrap gegeven richting meer sturen op ontwikkeling en resultaat. Hoe de vervolgstappen moeten worden gezet, behandel ik wellicht in een apart bericht.

Tot slot
Eén opmerking tot slot: In het ontwikkeltraject gaat het specifiek om het gedrag te stimuleren zoals continu willen verbeteren (er plezier in hebben om niet te rusten in de status quo maar organisatorisch en persoonlijk te willen verbeteren) en verantwoordelijkheid nemen voor je resultaten (inzicht bieden in je activiteiten en resultaten en staan voor de keuzes die je daarin maakt).

Vindt u deze blog leuk, interessant of waardevol? Deel het dan met uw volgers via één van onderstaande buttons!