Iedereen heeft waarschijnlijk onlangs de mooie TV uitzending van VPRO Tegenlicht over Jos de Blok wel gezien. Zelfsturende teams zijn hip. De vraag is natuurlijk: Kan ik zelfsturende teams ook toepassen in mijn organisatie? Goede vraag. Het antwoord is echter: Niet altijd. Waarom niet? Niet alle organisaties zijn geschikt om zelfsturende teams in te voeren. Veel medewerkers hebben er helemaal geen trek in. En bovendien bespaar je als organisatie niet op de kosten. Dus waarom zijn zelfsturende teams zo in zwang?

Kosten besparen?
Een veel gehoord argument bij zelfsturende teams is dat de organisatie bespaart op de kosten. Dat er kosten worden bespaard, is de eerste misvatting. Ook Buurtzorg is in de tariefstelling niet goedkoper dan andere vergelijkbare zorgorganisaties. En dat is logisch.

Geen managers
Bij zelfsturende teams denkt men dat beslissingen ‘vanzelf’ wel worden genomen. Managers zijn niet meer nodig en kosten kunnen worden bespaard, is de gedachte. Maar wie gaan hun taken overnemen en wie neemt de beslissingen? De zelfsturende teams zullen dan de taken moeten uitvoeren, zoals rooster opstellen, conflicten oplossen, gesprekken over het team (dis)functioneren voeren, regelen vervanging bij ziekte, vergaderingen organiseren, budgetgesprekken voeren, rapporteren over teamresultaten, etc. Er is meer aandacht en tijd nodig voor allerlei organisatie- en team- en intermenselijke vraagstukken. De teamleden zijn meer met zichzelf bezig en de focus is niet meer alleen de klant. Kortom, er zijn meer professionals nodig om dezelfde klanten te kunnen bedienen. Daar komt nog bij dat er veelal coaches nodig zijn om de teams te ondersteunen. Ook bij Buurtzorg is dit het geval. Dan is de vraag: What’s in the name? Manager of coach? Het is alleen een andere manier van organiseren.

Impact ondersteunende diensten
Ook wordt vergeten dat de invoering van zelfsturende teams een impact heeft op de overige ondersteunende afdelingen. Zo zal bij een ver doorgevoerde zelfsturing de afdeling Financiën meer werk krijgen met meer inzet van formatie als gevolg. Zie mijn blog “Zelfsturing is een draak voor Financiën”. Hoezo kostenbesparing?

Extra investeringen
Daarnaast zijn extra investeringen nodig om de teams goed te kunnen ondersteunen. Niet alleen ICT, maar ook allerlei trainingen om de teams te helpen bij hun nieuwe taken. Dat kost ook geld: opleidingskosten en verletkosten.

Hoog afbreukrisico
En ten slotte is de invoering van zelfsturende teams een lange ademtocht. Het duurt jaren voordat enige resultaten worden bereikt. Het afbreukrisico is hoog en de kosten of omzetverlies als gevolg van mogelijke verminderde productie, hoog ziekteverzuim en demotivatie ook. Zo is er bij Scania in een aantal jaren 3 miljoen euro in gestoken, terwijl bij dit bedrijf nog steeds de vraag leeft of zelfsturing wel de organisatorische oplossing is waarvoor het wordt uitgemaakt.

Het invoeren van zelfsturende teams levert voor de organisatie dus geen kostenbesparing op, laat staan of het zich (ooit) laat terugverdienen. Alleen een andere manier van organiseren.

Menig teamlid heeft geen trek in sturen en oeverloos teamgeleuter

Meer plezier, enthousiasme en betrokkenheid?
Dan is het argument dat door de andere manier van organiseren (geen hiërarchie) de professionals met meer plezier, enthousiasme en betrokkenheid hun werk kunnen doen. Zij mogen immers veel zelf beslissen en er is geen manager die hen lastigvalt. De misvatting is de gedachte dat iedereen zin heeft in zelfsturing. Bij medewerkers die weten wat er van ze verwacht wordt en die in staat zijn om over de muren van hun eigen taakgebied heen te kijken, kan zelfsturing heel goed werken, motiveren en tot betere resultaten leiden. Maar wees er van bewust dat veel medewerkers het fijn vinden als er iemand is die de richting bepaalt en beslissingen neemt. Menig teamlid heeft geen trek in sturen en oeverloos teamgeleuter over budgetten en resultaten of een opgestelde personeelsadvertentie door een teamlid, waarover onenigheid bestaat binnen het team. Het past niet bij hen om allerlei team- en organisatietaken op zich te nemen en ze hebben er niet voor geleerd. Zij zitten liever bij de klant en vinden het fijn dat ze iemand als aanspreekpunt hebben, die de knopen doorhakt.

Zelfsturing voor iedereen?
Maar de grootste misvatting van zelfsturende teams is dat in de meeste organisaties zelfsturing mogelijk is. Zelfsturende teams werken echter alleen bij organisaties die georganiseerd zijn of kunnen worden rondom gelijkgestemde professionals, die in kleine teams kunnen samenwerken voor een vrij stabiel(e) marktsegment of klantengroep. Dus bijvoorbeeld in zorgorganisaties met alleen een extramurale setting (thuiszorg zoals Buurtzorg) of in de schoonmaakbranche, supermarktketens met kleine filialen, de bakker om de hoek of kleine bedrijven. Tegengestelde belangen en eilandvorming zijn dan minder aan de orde, omdat de teams niet van andere teams afhankelijk zijn, hun eigen klantgroep en markt/verzorgingsgebied hebben en daardoor vrij autonoom kunnen opereren. In grotere organisaties is zelfsturing vaak een zekere vorm van zelforganisatie met bepaalde kaders vanuit de organisatie (b.v. kwaliteit). Sturen op (financiële) performance wordt dan achterwege gelaten en de ondersteunende diensten blijven (grotendeels) intact. Ze mogen hun eigen werk meer organiseren, maar worden wel bevraagd welke resultaten ze halen (sturen op output, niet op het proces). Bij organisaties, waarin meer disciplines vanuit diverse afdelingen moeten samenwerken en/of waarbij klanten verspreid over het land of internationaal worden bediend, werkt zelfsturing veelal slechter of helemaal niet. Afdelingen zijn van elkaar afhankelijk en kunnen niet zonder elkaar of de processen lopen in de soep. Eilandvorming is dan wel het breekpunt en funest voor organisaties. Organisaties zijn dan beter af met een manager om bijvoorbeeld de afstemming tussen afdelingen te regelen en de onderlinge processen rondom de klant te stroomlijnen. De manager zorgt ervoor dat in (onderling) goed overleg de medewerkers hun werk kunnen doen en geeft ze daartoe de ruimte en zo mogelijk de maximale verantwoordelijkheid om dat te doen. Dit noemen we dan coachend leiderschap, waarin bij onvoldoende aanwezigheid beter geïnvesteerd kan worden. Lees hiervoor bijvoorbeeld de blog De manager meer als coach.

Tot slot
Zelfsturende teams werken niet bij alle organisaties. Bij de thuiszorg werkt het wel. Zij is een goed voorbeeld en geschikt voor zelfsturende teams. Buurtzorg bewijst dit en de TV uitzending over Jos de Blok, die hier is terug te zien onderstreept dit.

Klik op de afbeelding voor het bekijken van het programma Tegenlicht "Zorgeloos leven volgens Jos de Blok"

Al hoewel, bij Buurtzorg worden ook teams opgeheven, omdat het niet werkt. Maar of zelfsturing dan zo te kopiëren is naar andere organisaties in de zorg (verpleeghuizen, gehandicaptenzorg, ggz, etc.) en andere branches (politie, onderwijs, bedrijven, etc.) is een misvatting. Kostenbesparing is zeker geen pluspunt en lang niet iedereen staat te trappelen bij zelfsturing. Of zoals in het onlangs verschenen boek “Het verpleeghuis is het einde!” door een specialist ouderengeneeskunde wordt opgemerkt: “Gooi het idee van zelfsturende teams maar in de vuilnisbak. Ieder team heeft een aanspreekpunt nodig; een team zonder hiërarchie werkt naar mijn mening niet”. Ik hoor dit meer en ik denk dat ze voor haar organisatie gelijk heeft. Lang niet overal kan gewerkt worden met zelfsturende teams. Ook bij Cordaan mislukte zelfsturing en zijn ze terug bij af. Zie dit artikel in Zorgvisie Cordaan vult zelfsturing anders in. “Cordaan besloot daarop om binnen de wijkteams de zorginhoudelijke en faciliterende taken weer uit elkaar te halen. In de nieuwe opzet krijgen de teams één formele teamleider met een zorgachtergrond, die verantwoordelijk is voor zaken als administratie, planning en coördinatie. De rest kan zich concentreren op de zorg.” Ofwel, geen zelfsturing, maar iets meer zelforganisatie. Natuurlijk zijn er succesvolle jubelverhalen, maar deze zijn niet in de overhand. Sommigen noemen zelfsturing het sturen op verantwoordelijkheid, maar wat dit inhoudt? Net alsof medewerkers deze verantwoordelijkheid niet nemen en alleen maar luisteren naar wat de baas hen dicteert. Zelfsturende teams: we horen de klok, maar de klepel is soms nog ver te zoeken.