Waarom veel controllers geen volwaardige business partner worden
Het wordt al zo lang geroepen: “De controller moet business partner worden”, maar het gebeurt nauwelijks. In essentie blijft de rol voor veel controllers al decennialang beperkt tot het verzamelen van data, herstellen van administratieve fouten en het analyseren, rapporteren en bespreken van financiële informatie. Ligt dit alleen aan de controller? Volgens velen wel, maar ik trek het sterk in twijfel. Om als controller een volwaardige business partner te worden, zal ook de besturingsfilosofie drastisch moeten veranderen: meer loslaten, meer vooruitkijken en meer sturen op samenhang. Zo niet, dan verandert er voor veel controllers weinig, hoe hard zij ook roepen.
In diverse tijdschriften, zoals in Controllersmagazine en tijdschrift Controlling, vanaf 2016 samengegaan in één tijdschrift CM, wordt er de laatste jaren geroepen dat de controller uit de schulp moet komen en de voortrekkersrol moet oppakken. Vele cursussen en opleidingen dienen zich aan, waarbij de controller kan leren business partner te worden. De controller zou iemand moeten zijn waar de business niet omheen kan. Een gelijkwaardige partner van het management met de focus op vooruitkijken, strategie en change. Deze controller weet wat er speelt in de organisatie, kent de business door en door, loopt er voortdurend in rond en heeft een eigen mening die aan het management kenbaar wordt gemaakt. Vergeten wordt dat de controller de voortrekkersrol niet altijd kan afdwingen en zelf kan bepalen. Bovendien is er – mede vanwege allerlei reorganisaties – soms geen tijd en ruimte voor. De besturingsfilosofie is veel meer doorslaggevend. En dat blijkt ook wel uit de praktijk.
Grasduinen in het verleden en sturen op details
De laatste 20 jaar is de functie voor veel controllers nauwelijks veranderd. Nog steeds ligt het accent van de controllerswerkzaamheden bij veel organisaties vaak nog op het verzamelen van data, het zorgen dat de cijfers (tot soms achter de komma) juist en volledig zijn en op het analyseren, rapporteren en bespreken van budgetten en rapportages. De organisatie wil bijvoorbeeld tot op het bot inzicht hebben in de budgetten. De kosten van bijvoorbeeld 150 miljoen worden tot in detail begroot en over honderden organisatie eenheden in kleine budgetten verdeeld. 100 euro voor drukwerk, 300 euro voor een studiebudget, ect. Naast deze gedetailleerde budgetverdeling wil de organisatie over de uitnutting van al deze budgetten gerapporteerd worden. Ook hier wordt geacht nauwgezet te werk gaan, want anders kloppen de cijfers niet. En ondanks dat en de vele mooie ERP systemen gaat er veel fout, simpelweg omdat de vastlegging van de gegevens altijd achter de business aanloopt. Een doorbelasting van kosten is niet gelijk administratief verwerkt en de facturatie leidt altijd later tot kosten. Daarnaast dient de controller de cijfers te consolideren tot een rapportage voor de Raad van Bestuur en bijvoorbeeld kwartaalrapportages (bij beursgenoteerde ondernemingen). Deze gedetailleerde wijze van planning en control komt in veel organisaties voor, omdat het management zich over elk afzonderlijk budget moet verantwoorden, en neemt alleen nog maar toe. Als de organisatie vasthoudt aan de besturingsfilosofie van “we willen alles tot in detail meten en weten” en de controller daarnaast nog allerlei andere (concern)taken (jaarrekening, cash flow management, investerings- en financieringsvraagstukken, kostprijscalculaties, benchmarkonderzoek, etc.) heeft, krijgt de controller nauwelijks de mogelijkheid om uit te groeien tot een partner, die dagelijks rondloopt in de business en het lijnmanagement terzijde staat.
Nieuwe besturingsfilosofie
Wel is dit het geval als de organisatie kiest voor een andere besturingsfilosofie, die gebaseerd is op meer vrijheid en zelfsturing van het management, op meer vooruitkijken, sturen op niet-financiële informatie en op een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces.
Efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces
Want zo gedetailleerd begroten en rapporteren is niet nodig. En dat blijkt ook wel uit de praktijk. Grappig genoeg wordt bij de tussentijdse rapportages veelal direct gekeken naar het resultaat en bij een analyse de 80/20 regel toegepast. De grootste beïnvloedbare afwijkingen worden veelal onder de loep genomen en niet alle details. Waarom dan wel de details worden losgelaten, is een raadsel. Dit pleit te meer voor een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces. Deze efficiency en eenvoud kunnen gevonden worden door:
- niet het verleden te extrapoleren, maar meer uit te gaan van normen. Daardoor wordt de inefficiency ook niet steeds meebegroot. Bij een klant in de gezondheidszorg heb ik dat al toegepast, waarbij de formatie, de personeelskosten en de materiële kosten zijn genormeerd op basis van de zorgzwaartepakketten (ZZP’s).
- meer op hoofdlijnen te budgetteren en substitutie vrijheid toe te staan. Dus niet een afzonderlijk budget voor aardappels, groente en fruit, boter, kaas en eieren, dranken, etc., maar een genormeerd budget voor voedingskosten per cliënt.
Nog efficiënter is het proces af te schaffen, zoals verwoord in mijn blog “Heeft de begroting haar langste tijd gehad?” en over te stappen op een rolling forecast aangevuld met business cases voor nieuw beleid. Maar misschien is dat een stap te ver. Door een efficiënter en eenvoudiger budgetteringsproces ontstaat er in ieder geval tijd en ruimte om meer in de business rond te lopen en mee te denken met het management.
Meer vooruitkijken
Daarnaast blinkt de besturingsfilosofie niet bij alle organisaties uit in meer vooruitkijken. Een jaarprognose wordt vaak nog wel gemaakt, maar een 12 maands voortschrijdende (rolling forecast) of meerjarig voortschrijdende prognose ontbreekt veelal. En dat is raar, want elke organisatie maakt continu strategische keuzes en beslissingen. Dan is een financial forecast met verschillende scenario’s en een risico analyse toch van belang? Meer in de toekomst kijken in plaats van sturen op de details uit het verleden. Dat is een andere besturingsfilosofie, die leidt tot een meer strategische rol voor de controller.
Toevoegen niet-financiële informatie
Ook zijn er organisaties die voornamelijk sturen op de financiën. Veel aandacht is er voor de begroting, de budgetten en de financiële rapportages. Niet-financiële informatie wordt lang niet altijd toegevoegd of er wordt relatief minder belang aan gehecht. Uiteindelijk telt het financiële resultaat. Maar juist de samenhang leidt tot meer inzicht in de totale bedrijfsvoering en niet alleen de financiële details. Inzicht bieden in deze samenhang leidt onlosmakelijk tot een meer stevige positie voor de controller in de business.
Vrijheid en zelfsturing
Loslaten van details hangt ook samen met het vertrouwen (in) en de kwaliteit van het management. Heeft een manager grip op de bedrijfsvoering en weet hij/zij de divisie, sector of afdeling financieel gezond te houden en goede cijfers te presenteren dan zullen loslaten en minder vragen naar detail eerder aan de orde zijn. Dit laatste betekent voor de controller ook minder speur- en uitzoekwerk, waardoor meer tijd en mogelijkheden ontstaan om de business door en door te kennen en als gelijkwaardige partner van de manager mee te denken en op te treden.
Dus
Bij een dergelijke besturingsfilosofie krijgt de controller pas een rol als business partner van het lijnmanagement. Wel vraagt dit sterke strategische en communicatieve vaardigheden, die de controller zo nodig moet aanleren. Maar ik zie voorlopig geen wezenlijke verandering in de besturingsfilosofie van veel organisaties. Zolang de besturingsfilosofie niet echt verandert, zullen veel controllers niet een volwaardige business partner van het management worden. Dan blijven zij voornamelijk schatgravers naar en rapporteurs van financiële data en een roepende in de woestijn.
Vindt u deze blog leuk, waardevol of interessant, deel het dan met uw netwerk via de buttons!
HHFinance
Arnhemseweg 50, 7331 BL Apeldoorn
06-43834438
info@hhfinance.nl
Mooie blog, Harry. Ik heb weer wat geleerd, want soms denk je dat het aan jezelf ligt. Maar ook organisaties spelen een belangrijke rol hoe jij jouw rol kan invullen. Dank daarvoor.
Dank voor je reactie, Lilian. Helemaal waar.
Beste Harry,
Een goede blog, erg waardevol en leerzaam, top samengevat. Het is bekend dat de controller de sparringpartner moet zijn van het management, het bedrijfseconomisch geweten van de organisatie en primair minimaal een behoorlijk aantal taken moet uitvoeren ( 10 ), daarnaast staat de hedendaagse Controller open voor de leermomenten maar past dit vaak niet in de filosofie van de CFO / Organisatie die veelal nog acteren op Cost Accounting en afhankelijk van de business minder kijken naar waar de werkelijke profit voor de organisatie ligt. Indien controllers volwaardige business partner gaan worden moet inderdaad de besturingsfilosofie veranderen, altijd wel kijken of dit past in het beeld van de organisatie. Controller moet in deze een lange adem hebben en houden, in de hoop dat zijn gedrag ( voorbeeld ) gekopieerd gaat worden in de onderneming. Een enthousiaste Financial
Bedankt voor je reactie, Gerard. En dat je de blog leerzaam en waardevol vond.
Sinds 1991 heb ik een stuk of 8 controller-functies bekleed; bij zowel overheden als in het bedrijfsleven; zowel voor de normale bedrijfsvoering als voor (grote, complexe) projecten. Al die functies hadden één ding gemeen: zodra ik de A.O./I.C. goed had ingeregeld, had ik er geen volledige dagtaak meer aan!
Daarom durf ik gerust te stellend dat de functie van controller wordt overschat!
Ik zal niet beweren dat iedere controller verstand moet hebben van planning en automatisering -alhoewel het kunnen maken van informatie analyses bijzonder goed van pas komt!- maar in discussies op de LinkedIn groep Finance Professionals Netherlands (van Alex van Groningen) kom ik regelmatig controllers tegen die het ontbreekt aan vrij elementaire kennis van boekhouden en fiscaliteiten.
Een controller die niet in één oogopslag een grove inschatting kan maken van waar de kansen, risicoos, winsten en verliezen schuilen, is niet direct geschikt als business partner …
Dank je wel voor je reactie, Nico. Eens, als je de elementaire controltaken niet onder de knie hebt, dan wordt het lastig. Zeker als er niet to the point een inschatting gemaakt kan worden, zoals je verwoordt. Dat is helder!
Om als controller als een business partner te kunnen fungeren is het natuurlijk van primair belang dat je de business kent. Regelmatig overleg met diegenen die in de business werken is hierbij dan ook doorslaggevend. Hier dient dan ook altijd tijd in geïnvesteerd te worden. Periodieke afstemming met de business managers tijdens budgetrondes en maandrapportages zijn dan ook de momenten om op een lijn te komen met de business. Herkent de business zich wel in de cijfers en analyses die gepresenteerd worden.
Als business partner is het hoogst haalbare m.i. een advies- en sparringsrelatie met de business, waarbij de controller de financiële input verzorgt en de business manager de eerste lijns informatie vanuit de markt. Onderling vertrouwen en het gevoel hebben dat beide disciplines, control en business, elkaar versterken dient bij beiden aanwezig te zijn. Hierbij helpt het inderdaad niet om voornamelijk druk te zijn met allerlei details om de periodieke rapportages op te leveren en niet toe te komen aan het genereren van meerwaarde voor het bedrijf. Denk hierbij aan het leveren van management informatie en het ondersteunen van de business middels het onderkennen van bepaalde meerdere tendensen, het ondersteunen bij business cases en het vertalen van deze tendensen naar de toekomst toe.
Nu is de ene controller uiteraard de andere niet. In heel specialistische ondernemingen is men gedwongen om financial control en business control dermate te separeren dat er inderdaad meer tijd geïnvesteerd kan worden in het op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen binnen de markt. De dynamiek in de branche(zoals de mate van concurrentie, de bedrijfsrisico’s, de snelheid van technologische ontwikkelingen en de mogelijkheid voor concurrenten om toe te treden tot de markt, winstgevendheid binnen de branche) is veelal van invloed op hoe de controllersfunctie is ingericht binnen ondernemingen. Wordt de controllersfunctie voornamelijk als uitgavenpost beschouwd dat zich voornamelijk bezig dient te houden met de noodzakelijke rapportages en wordt verondersteld slechts een bescheiden meerwaarde voor de business verondersteld, dan wordt het veelal lastig voor de controller om naast zijn verplichte taken uitgebreid tijd te investeren in de ontwikkelingen die spelen in de business.
Toch zal ook een controller in een dergelijke omgeving er voor zorg moeten dragen voldoende tijd te investeren in de relaties met de business. Doet de controller dat niet dan wordt ie niet als ter zake kundig gezien en wordt de controller niet betrokken bij ontwikkelingen binnen de business. Je zou je natuurlijk kunnen afvragen hoe je als (project, financial, operationeel, business) controller goed je werk kunt doen als je onvoldoende weet wat er in de business speelt. Dus ja, het jezelf en de afdeling op de kaart zetten binnen de onderneming is een absolute must om de business te begrijpen, je werk goed te kunnen doen, meerwaarde te leveren en een goede business partner te kunnen zijn.
Indien je als controller in een positie zit waarbij je voornamelijk ondersteunend wordt ingeschat, zorg er dan in ieder geval voor dat je de behoefte van de business duidelijk krijgt of ga op zoek naar de meerwaarde die je de business kunt bieden. Op deze manier raak je in gesprek en voorkom je dat je blijft cirkelen in een routinematige werkwijze.
Albert,
Bedankt voor je uitvoerige reactie op mijn blog. Ik ben het met je eens dat je als controller de business moet kennen. Ook dat je regelmatig daarmee overleg voert. Maar ik zie de rol als business partner of sparringpartner anders dan alleen het verzorgen van financiële input, het analyseren van cijfers en tendensen aangeven.
Een business partner is in mijn ogen iemand, die de business en het topmanagement adviseert bij het nemen van beslissingen, waarbij het advies niet beperkt blijft op financieel gebied. Veelal hebben managers behoefte aan meer samenhang, waarbij inzicht wordt geboden in de gehele bedrijfsvoering (zoals formatie, bezetting, productiviteit, productie, concurrentie analyse, marktontwikkelingen, klanten, prijseffecten, kosten, omzet, bruto marge, etc.). Controllers als business partner zijn in staat ook de niet-financiële risico’s te identificeren en te vertalen naar financiële effecten. Daarvoor dienen niet-financiële meetinstrumenten ontwikkeld te worden en bekwaamheid te worden verworven in soft controls. Dat vraagt veel meer een niet-financiële en strategische inbreng van de controller.
Nu wordt er (nog) teveel gestuurd op cijfers uit het verleden. De financiële cijfers staan centraal, waarbij bovendien veel detail wordt gevraagd. Dit heeft te maken met de besturingsfilosofie, die in veel organisaties nog gangbaar is en waarbij het accent ligt op de verantwoording van het management over het gerealiseerde financiële resultaat. Zolang dat de boventoon voert, zullen veel controllers geen business partner worden, maar in de rol blijven hangen van financiële cijfers verzamelen, analyseren en (periodiek) uitleggen aan de business. Deze traditionele rol is nog steeds actueel, al decennia lang. Business partner, een mooi bedacht woord, maar voor veel controllers geen dagelijkse praktijk.