Voor het implementeren van veranderingsprocessen wordt veelal de nadruk gelegd op het realiseren van de verandering an sich (van ‘oud’ naar ‘nieuw’ of van ‘nu’ naar ‘toekomst’) en de daarbij passende implementatiestrategie (koers). De verandering beperkt zich echter niet alleen tot het proces en het projectresultaat. Veel belangrijker is te weten waarom de verandering wordt ondergaan (visie) en welke doelen met de verandering worden nagestreefd (focus). Wat gaat er anders/beter als de verandering is gerealiseerd en hoe maak je dit dan bespreekbaar, concreet, helder en transparant? Een antwoord op deze vragen vind je in dit korte artikel. Je krijgt van mij tips aangereikt op welke wijze je te werk kan gaan om het veranderingsproces te meten en te monitoren.

Doel
Het doel is om samen met de klant vast te stellen welk effect de verandering op de business heeft door dit effect met prestatie-indicatoren expliciet en echt concreet te maken. Hiermee worden verwachtingen ten aanzien van de verandering helder en transparant gemaakt en teleurstellingen (achteraf) voorkomen.

Werkwijze
De werkwijze is als volgt:

1. Vaststellen van de veranderdoelen
Stel daarbij vragen als: Waarom worden deze doelen nagestreefd en wat gaat er met de verandering daarna anders/beter. Met dergelijke vragen wordt ook duidelijk of de verandering past bij de visie van het bedrijf en of de visie gezamenlijk gedragen wordt of dat de verandering slechts een hype of noodzaak is (ik heb het meegemaakt dat er werd veranderd omdat de directeur het nieuwe systeem zo mooi vond). Vergeet niet ook stil te staan bij de verankering van de veranderdoelen. Probeer hierover ook alvast na te denken. Hoe gaan we na de verandering blijvend zorgen voor de verbetering en welke zaken moeten daarvoor dan geregeld worden?

2. Concretiseren van de veranderdoelen
De veranderdoelen worden verder uitgewerkt door gebruik te maken van de principes van de Balanced Scorecard (BSC). Door de vier perspectieven na te lopen, worden geen veranderdoelen overgeslagen. Het concretiseren houdt in:

• bepaal de kritische succesfactoren behorende bij de veranderdoelen. Wat is succesbepalend om de veranderdoelen te bereiken?
• bepaal bij de kritische succesfactoren de prestatie-indicatoren.

Bij een kritische succesfactor kunnen meerdere prestatie-indicatoren worden benoemd. Denk daarbij aan de indeling van de prestatie-indicatoren in enerzijds kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers en anderzijds hard controls en soft controls. Zie voor meer uitleg onderstaande artikelen, die van mij zijn gepubliceerd in het tijdschrift Controlling.

artikel succesvol veranderen, deel 1

artikel succesvol veranderen, deel 2

Groepeer de prestatie-indicatoren naar de vier perspectieven van de BSC. Abstraheer daarbij zoveel mogelijk van andere factoren die de prestatie-indicatoren kunnen beïnvloeden of kies prestatie-indicatoren die specifiek door de verandering worden beïnvloed.

De stappen 1 en 2 worden samen met de klant bepaald met een workshop. De keuze van de werkvorm hangt af van wat past bij de klant. Mind mapping middels stickers werkt meestal goed, maar wellicht zijn er leukere werkvormen te bedenken.Trek hiervoor minimaal een dag uit.

3. Nulmeting uitvoeren
Na de voorgaande stappen wordt een nulmeting opgesteld om de opgestelde prestatie-indicatoren te meten. Veelal zal dit maatwerk zijn en zullen specifieke meetinstrumenten ontwikkeld moeten worden, maar probeer zoveel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande registratie. Vergeet niet afspraken te maken over de meting achteraf (follow uo meting). Wanneer voer je die uit? Direct na de verandering of een periode daarna, meerdere malen na de verandering?

4. Normen vaststellen
Met de nulmeting is bepaald wat de uitkomst van de prestatie-indicatoren is. Nu is het zaak om vast te stellen welke normen voor de prestatie-indicatoren moeten worden gehanteerd. Deze normen zullen samen met de klant moeten worden opgesteld. Zijn de normen reëel en haalbaar?

Voor de stappen 3 en 4 is het gewenst een workshop te houden. Hierin kunnen de uitkomsten van de nulmeting worden besproken. Aan de hand hiervan wordt bepaald welk effect de verandering moet hebben op deze prestatie-indicatoren in termen van verbetering (b.v. klanttevredenheid is een 6 en na de verandering een 7).

5. Afstemmen proces op veranderdoelen
Afhankelijk van de indeling van de prestatie-indicatoren in de vier perspectieven van de BSC kan worden vastgesteld waarop het accent gelegd wordt. Dit bepaalt mede ook het proces. Ligt het accent meer op maken of leren en in welke verhouding? En welke strategie past er het beste bij? Door stap 1 en 2 uit te voeren, wordt ook duidelijk of er weerstand, draagvlak, betrokkenheid e.d. aanwezig zijn voor de verandering. Is het een gezamenlijk gedragen verandering of willen enkelen dit zo graag? Identificatie met de verandering is de issue.

6. Stappenplan
Stel globaal de stappen/mijlpalen van het veranderingsproces vast. Leiden deze stappen naast het opleveren van het projectresultaat tot de veranderdoelen?
Stel vervolgens per mijlpaal de prestatie-indicatoren vast. Deze prestatie-indicatoren kunnen iets zeggen over de oplevering van een mijlpaal, maar zij kunnen ook een soort tussenstand aangeven over de te bereiken veranderdoelen. Als iets tijdens het proces niet gerealiseerd kan worden, dan zal het veranderdoel ook niet bereikt worden.
Stem metingen op elkaar af, zodat vergelijking tussen meetresultaten mogelijk is. Ook voor de follow up.
Geef duidelijk aan wat je tussentijds gaat meten, hoe je gaat meten en hoe je hierover rapporteert. Creëer daarvoor ook draagvlak en let op anonimiteit voor een zo objectief mogelijke meting.

7. Veranderdoelen gerealiseerd?
In deze stap meten we opnieuw met dezelfde vragen uit de nulmeting of de normen van de prestatie-indicatoren zijn gerealiseerd. Deze meting kan niet altijd direct na de verandering worden uitgevoerd, omdat het effect van de verandering pas later zichtbaar wordt. Bespreek dit vooraf in stap 1.

8. Verantwoordelijkheden
Borg de behaalde prestatie-indicatoren en draag de resultaatverantwoordelijkheid over aan de lijnorganisatie.

9. En dan?….
Als de verandering is gerealiseerd (projectresultaat) en daarmee de veranderdoelen zijn bereikt, is het zaak aandacht te besteden aan de follow up en de verankering. In stap 1 is hierover al gesproken. Voer bijvoorbeeld een jaar na de verandering nog een meting uit. Bespreek met de klant of de verankeringsmaatregelen zijn gerealiseerd en werken. Hiermee laten wij aan de klant zien dat wij serieus met onze dienstverlening omgaan en er zeker van willen zijn dat de verandering structureel een verbetereffect heeft gesorteerd.

Resultaat
De stappen 1 t/m 7 geven als resultaat een soort cockpit van start tot finish (BSC verandering), waarin metertjes zijn opgenomen die je enerzijds vertellen of je de eindbestemming (de veranderdoelen) bereikt en anderzijds of je optimale vliegroute (veranderingsproces) volgt. Zie onderstaand plaatje. Beperk je je alleen tot het vliegen (voldoende brandstof, goede hoogte, windrichting, etc), maar je weet niet waar de eindbestemming is, dan weet je ook niet welke vliegroute het beste is en vlieg je zonder doel. De verandering (b.v. een coachingstraject) zelf kan geen doel zijn, maar wel het effect daarvan (b.v. betere motivatie en prestaties van medewerkers bij een coachende stijl van leidinggeven).

De cockpit dient als instrument voor:
1. Concretiseren van verwachtingen

• De veranderingsdoelen concreet maken, waardoor er geen onduidelijkheden meer zijn over de onderlinge verwachtingen tussen klant en veranderaar
• het veranderingsproces concreet te maken door per processtap ook prestatie-indicatoren te formuleren

2. Verantwoording
Richting de klant je te legitimeren, dat vooraf is afgesproken. Kijk, dit is bereikt, dit zijn de resultaten, dit gaan we eraan doen…

3. Communicatie en rapportage
Kort en bondig de resultaten te rapporteren en te communiceren. Geen bla-bla (zo van er is aandacht voor, we zijn er mee bezig), maar een gesprek over de prestaties en de genomen of te nemen maatregelen voor bijsturing. Ook goed communicatiemiddel richting de organisatie (dit gaan we doen, we zullen tussentijds metingen uitvoeren, betrokkenheid bij de metingen en testen, etc.)

4. Sturen en interveniëren
Als veranderaar kun je het gebruiken als stuur- en intervenieerinstrument.

Vindt u deze blog leuk, interessant of waardevol? Deel het dan met uw volgers via één van onderstaande buttons!