In toenemende mate blijkt dat alleen sturen op hard controls niet werkt. Het leidt tot ongewenst gedrag en alleen hard controls blijken niet afdoende te zijn. Als reactie op niet tolerant gedrag worden nog meer hard controls ingevoerd om de organisatie en de medewerkers weer in het gareel te krijgen. Zo zijn er bijvoorbeeld door de crisis weer meer regels bedacht om het excessieve gedrag van banken aan banden te leggen. Dit is een eenzijdige benadering, zo blijkt ook weer uit de case van de Rabobank. Regels lokken namelijk weer nieuw ongewenst gedrag uit en brengen geen wezenlijke gedragsverandering teweeg. Gedrag is meer gelieerd aan bijvoorbeeld kernwaarden, voorbeeldgedrag en cultuur. En daarvoor zijn soft controls nodig, die tezamen met hard controls een evenwicht bieden. Dus minder hard controls en meer soft controls. Vele artikelen wijden hele exercities aan soft controls en citeren diverse kopstukken, maar het wordt stil als het aankomt op de hamvraag: Hoe meet je nu soft controls? In deze blog wordt deze stilte enigszins doorbroken.

Laten we beginnen met een voorbeeld, waaruit blijkt dat een evenwicht tussen hard en soft controls nodig is. Een bedrijf vond het belangrijk de loyaliteit te meten, omdat zij dit kritisch vond voor haar bedrijfsvoering en de benadering van haar klanten. Door middel van het meten van het aantal gemaakte afspraken en het percentage gewerkte overuren (hard controls) werd dit gemeten. Omdat het bedrijf daarop een nadruk legde, waren er medewerkers die driftig veel uren noteerden als overwerk, terwijl dit feitelijk niet zo was. Door deze hard control werd ongewenst gedrag in de hand gewerkt. Wat als de manager af en toe een observatieronde deed? Management by walking around, waarmee wordt vastgesteld of men inderdaad overwerkt en zich loyaler opstelt (soft controls). Bij soft controls gaat het om gedrag, houding, loyaliteit, betrokkenheid, etc. Dit soort begrippen zijn minder goed te kwantificeren en meer subjectief van aard. Maar toch zijn er hiervoor legio methoden te noemen om dit soort begrippen meer te kwantificeren.

Combineren
De methoden kunnen worden ingedeeld in observatiemethoden en meer gestructureerde testmethoden. De obervatiemethoden zijn gebaseerd op een waarneming van het gedrag zonder dat daarbij ook een echte meting plaatvindt. Daarentegen zijn de testmethoden juist wel meer gericht op een meting in een prestatie indicator, die een indicatie geeft van het gedrag of bijvoorbeeld de kernwaarden van de organisatie. Maar ook bij de testmethoden speelt observatie een rol. Raadzaam is uit de methoden een combinatie te nemen, waarmee de testmethode wordt geverifieerd met een observatiemethode. Zo kan worden vastgesteld of de uitkomst ook daadwerkelijk klopt met hetgeen wordt waargenomen en kan hiermee ook het gesprek worden aangegaan. Welke methoden zijn er nu zoal? Ik noem de belangrijkste en meest toepasbare.

Observatiemethoden
Observatiemethoden kunnen worden gebruikt in diverse settings. Zo kunnen ze worden ingezet bij een één op één gesprek, een team- of afdelingsoverleg of een MT vergadering. Belangrijk bij observatiemethoden is om vast te stellen of het geleerde gedrag ook in de praktijk wordt toegepast. De belangrijkste observatiemethoden zijn:

Gedrag bij rol
Het rollenspel wordt veel gebruikt om het gedrag te testen en bewustzijn te creëren. Het is geschikt in situaties, waarin een persoon bewust moet worden gemaakt van nieuw gedrag. Een rollenspel kan bijvoorbeeld worden toegepast in een teamoverleg. Ook kan hiermee worden vastgesteld of alle soorten rollen in een MT aanwezig zijn. Of hoe het management acteert. Is er merkbaar voorbeeldgedrag te herkennen? Neemt men de medewerkers serieus? Etc.

Gedragsobservatie op de werkplek
Ook op de werkplek zelf kan worden geoefend met het te leren of geleerde gedrag of vaardigheid. Individu of groepen kunnen worden geobserveerd in een werkelijke omgeving. Hierbij ligt het accent veel meer op het feit of de deelnemer(s) het geleerde ook daadwerkelijk kunnen toepassen. Denk aan een situatie, waarbij de manager onverwachts de afdeling oploopt en welk gedrag daarna wordt waargenomen. Wordt het opeens stil op de afdeling of is men druk in discussie of kijkt niemand op en werkt men stug door of …

Gedrag bij proces en samenwerking
In diverse bijeenkomsten worden de processen onder de loep genomen, waarbij zowel de kenniscomponent (weten wat je buurafdeling doet) als de attitude (rekening houden met andere afdelingen) aan bod komen. Hierbij wordt ook gekeken welke rol de verschillende deelnemers vervullen. Op een doordringende manier ondervinden de deelnemers aan den lijve hoe groot de afhankelijkheid tussen afdelingen en functionarissen is en hoezeer het goed op elkaar ingespeeld zijn een soepel procesverloop bevordert. Hiermee wordt het gedrag bevordert van onderlinge betrokkenheid en loyaliteit.

Testmethoden
Naast de observatiemethoden kunnen ook meer gestructureerde testmethoden worden ingezet, waarmee een beeld kan worden verkregen van het gedrag, de loyaliteit, betrokkenheid, etc.. Raadzaam is de testmethoden periodiek uit te voeren en er afwisseling in aan te brengen. Ook kunnen de testmethoden in een gesprek worden meegenomen tussen de manager en de medewerker. De bekendste testmethoden zijn:

Vragenlijst
Bij het opstellen van een vragenlijst kunnen de vragen in verschillende vormen worden gesteld: open vragen, checklist, half open vragen, multiple choice-vragen, vragen met prioriteit (rankings).

Surveys
Deze meetmethode wordt veelal toegepast om het gedrag te bepalen gericht op het verbetering van het werk, de procedures, de organisatie en het team. In een survey zijn de ja/nee antwoorden en gradaties van mee eens/oneens de meest aangewezen vraagstellingen. Onderstaand een voorbeeld.

Bij het vervoerbedrijf Transnet was loyaliteit een belangrijke kritische succesfactor voor het veranderdoel ‘prestatiegericht gedrag’. Hiervoor werd een score als prestatie-indicator vastgesteld, die tot stand kwam aan de hand van een survey bestaande uit vijf vragen. Zie figuur.

Interviews
Er bestaan twee soorten interviews: gestructureerd en ongestructureerd. Het voordeel van een gestructureerd interview is dat er weinig speelruimte is om af te wijken van de vraag, waardoor meer kans bestaat op het gewenste antwoord. Zeker is ook dat de vragen worden beantwoord. Bij een ongestructureerd interview staan enkele vragen centraal van waaruit wordt doorgevraagd zoals ‘Kunt u mij dit meer in detail uitleggen?’, of ‘Kunt u mij een voorbeeld geven van wat u zei?’

Tot slot
In de praktijk worden deze methoden nauwelijks toegepast. Veelal grijpen we terug op nog meer hard controls. Deze benadering is eenzijdig en leidt ook tot ongewenst gedrag. Daarom zullen organisaties zich meer moeten toeleggen op soft controls. De vraag is daarbij hoe je er als organisatie voor zorgt dat de kernwaarden en cultuur ook daadwerkelijk meer zichtbaar en meetbaar worden gemaakt. En hoe laat je dit terugkomen in een gesprek en in een overleg? Dat is de uitdaging. In ieder geval heeft de crisis ons één ding geleerd: minder hard controls, meer soft controls.

Meer weten?
Bent u geïnteresseerd in dit onderwerp en wilt u als organisatie hierover meer weten, neemt u dan contact met mij op.

Vindt u deze blog leuk, waardevol of interessant, deel het dan met uw volgers via onderstaande buttons!