Vanuit diverse overwegingen krijg ik van klanten de vraag om de informatie voor het management te concentreren in een mooi overzichtelijk dashboard met prestatie indicatoren. Een leuke uitdaging voor mij. Maar wat mij echter opvalt is dat er soms niet gedacht wordt aan een samenhang die vervat is in een strategiekaart. En daar ligt nu juist de essentie. Als er geen samenhang tussen de strategische doelen is, dan is het dashboard eigenlijk niet meer dan een schot hagel van samen geraapte indicatoren, die op zichzelf staan. Juist de samenhang maakt een dashboard dynamisch en biedt een dieper inzicht in de effecten van de beslissingen op verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering, zo blijkt uit deze blog.

Herkent u deze vragen?
Van klanten krijg ik vanuit verschillende motieven de opdracht om een dashboard voor ze op te stellen. Om een paar voorbeelden te noemen:

Vraag 1
Een directeur zegt in een intakegesprek tegen mij: “Ik vind het nogal tijdrovend om elke maand  de vele cijfers in de rapportage te lezen. In het MT verzanden we daardoor in detail, terwijl het moet gaan over de hoofdlijnen. Kan jij de cijfers zodanig samenvatten dat ik snel een algemeen beeld krijg zonder dat ik nu niets belangrijks over het hoofd zie?”

Vraag 2
Een lid van de Raad van Bestuur komt na enige werkdagen bij mij aan het bureau met de opmerking en vraag: “Binnen de Raad van Toezicht is er kritiek gekomen op huidige maandrapportage van de afdeling Reporting. Ze willen een kort en krachtig verhaal en sneller kunnen zien welke issues er spelen. Nu hoorde ik van een collega van mij dat hij bezig was met dashboards. Laatst stuurde hij mij daarvan een leuk voorbeeld, waarbij ook niet financiële cijfers worden gepresenteerd. Ik zal het je doorsturen. Kan jij hiernaar kijken en samen met de afdeling Reporting met een voorstel voor prestatie indicatoren komen?”

Zijn er alleen prestatie indicatoren bedacht zonder daarbij de strategie te betrekken dan is het dashboard vaak niet meer dan een schot hagel zonder doel

Oei!
Op zich zijn deze klantvragen legitiem, maar als je hierop alleen antwoord met “ja, dat kan ik of doe ik” dan heb je als business controller wel een probleem. En wel om drie redenen. Eén, een controller bedenkt niet een managementrapportage of een dashboard, maar het management zelf. Twee, een dashboard is niet alleen maar een leuk en kleurrijk grafisch gepresenteerd rapport, maar biedt met kritische prestatie indicatoren inzicht in trends, die aangeven in hoeverre men op de goede weg is om de strategie te realiseren. En drie, er wordt voorbijgegaan aan de onderlinge relatie tussen de strategische doelen, die samen staan voor de strategie van de onderneming.

Oorzaak-gevolg diagram
Om een dashboard te ontwerpen, moeten we allereerst weten welke strategische doelen we voor ogen hebben en hoe we deze doelen gaan realiseren. Welke strategische doelen bepalend zijn, wordt duidelijker wanneer die in een specifiek oorzaak-gevolgdiagram, de strategiekaart, worden weergegeven. De strategiekaart wordt daarbij in de vier perspectieven van de balanced scorecard (financieel, klant, interne processen, en leren & groeien) gepresenteerd. Zie onderstaande figuur voor een eenvoudig voorbeeld van een ziekenhuis. Belangrijk is de oorzaak-gevolg relatie, waarbij men veronderstelt dat het ene strategisch doel effect heeft op één of meer andere strategische doelen. Daardoor wordt er juist samenhang aangebracht en staan de strategische doelen niet los van elkaar.

Wat is kritisch?
Ten tweede dient er voor het ontwerpen van een dashboard te worden bepaald welke factor nu kritisch is om het strategisch doel te realiseren. Bij voorbeeld: voor efficiënte processen is de doorlooptijd een kritische succesfactor. Voor elk strategisch doel wordt een kritische succesfactor bepaald en bij elke kritische succesfactor vervolgens één of meerdere kritische prestatie indicatoren. Zonder deze exercitie vervallen kritische prestatie indicatoren tot ‘gewone’ prestatie indicatoren, die wellicht iets zeggen, maar niets zeggen over de richting om de strategie te realiseren en laten zien dat er onderlinge relaties bestaan.

Een voorbeeld
Ik geef een voorbeeld met tussen haakjes de key prestatie indicator(en)). Meer betrokkenheid (score voor arbeidsbeleving) leidt tot een verbetering van de service (tevredenheidsscore patiënt). Deze serviceverbetering leidt mede tot een verhoging van patiëntentrouw (aanbevelingsscore patiënt). En dit laatste heeft zowel effect op het rendement (volumegroei speerpunt producten) en als op het marktaandeel (volume aandeel producten in afzetmarkt, % nieuwe patiënten buiten verzorgingsgebied). Stel nu dat besloten wordt om te bezuinigen op het opleidingsbudget. Een dergelijke bezuiniging heeft een negatief effect op de ontwikkeling en carrièremogelijkheden van medewerkers, waardoor de betrokkenheid zal afnemen. Gezien de eerder aangegeven oorzaak-gevolg relaties zal een afname van de betrokkenheid een negatieve uitwerking hebben op het rendement en het marktaandeel. Anderzijds zal een verlaging van het opleidingsbudget sec leiden tot een toename van het rendement. Een dergelijke beslissing zal dus effect hebben op diverse key prestatie indicatoren, juist omdat er ook een samenhang is verondersteld. Daardoor kan de ene indicator verbeteren, maar een ander juist verslechteren.

Dus
Zorg er dus voor dat er een oorzaak-gevolg relatie wordt aangebracht, zodat de effecten van beslissingen duidelijk in een KPI dashboard tot uiting komen. Zijn er alleen prestatie indicatoren bedacht zonder een strategiekaart te maken dan is het dashboard niet meer dan een schot hagel. Vaak veel indicatoren, maar zonder een doel (op langere termijn) en trends. En daarvoor is een KPI dashboard uiteindelijk niet bedoeld.

Meer weten?
Wilt u een KPI dashboard gelieerd aan de strategie en heeft u daarvoor ondersteuning nodig? Neemt u dan gerust contact met mij op.

Vindt u deze blog interessant, leuk of waardevol deel het dan met uw volgers via de onderstaande buttons!